できること、できないこと
経営参与の意味はその字義の通り、「経営に参与する者」となる。
経営コンサルタントではない。税理士や公認会計士でもない。そういった既存の職種とは違う関わり方。それを１０年以上に渡り模索していた。経営者との新しい関与の形。これには新しい言葉、新しい職種の固有名詞が必要と考え、経営参与を思いついた。会計参与はすでに商法上規定されている。
ただ、経営参与は世の中にいまだ存在していなかった。そこでこの経営参与の具体的研究をするべく、経営参与研究所をつくり、ＨＰで公開。そして事業化の進展とともに商標登録を取得した。
経営参与の具体的内容についてはコンシリアム株式会社を参照していただきたい。我々の思いが掲載されています。
循環型のウェルビーイングとは
まず社員自身の幸せが始まりになります。
次に、幸せな社員がクライアントの満足度を上げます。
そして、クライアント満足度がその事業を通しての社会貢献へとつながります。
社会貢献により社員自身の幸せはより豊かに彩りあるものになります。
これが循環型ウェルビーイングになります。
この理論が正しければ経営者はまず、社員を幸せにすること。
これがすべての始まりになります。
経営参与の事業化のために、コンシリアム株式会社のＨＰをリニューアルしました。
リニューアルといっても過去に仮で作っていたものを公開しただけです。
コンシリアム株式会社のミッションから経営参与と経営コンサルタントの違いや
料金設定まで、詳しく掲載しています。
既存のクライアント様には今後ともよろしくお願いいたします。
経営参与に興味のある方はコンシリアム株式会社のＨＰからご連絡ください。
ダイエットできない。問題の多くは生活習慣にあります。一方、利益がでない。赤字が増えてく。この問題は「経活習慣」にあります。経営活動の略語です。私が勝手に言っています。
生活習慣はなかなか直せない。すでに習慣化、常習化しているから脳内に太い回路ができていて、その回路からはみ出すにはそれなり努力や忍耐が必要になります。
経営活動も同じです。習慣化、常態化している活動は容易に変えることができません。経営者の脳内に太い回路ができていて、その回路を通ることは抵抗が少なく、スピードもあがり非常に楽だからです。脳は楽をしたがります。ではこの「経活習慣」を改善するにはどうすればよいのか？
簡単です。嫌なこと、やりたくないことをすればいいのです。
嫌なこと、やりたくないこととは、すなわち脳が苦労するからです。通ったことない道、荒れた道、道なき道はやはり回避したいのは脳も同じです。脳に負荷がかかる行動は回避せよ、と信号が脳からでます。これに逆らってください。この信号を無視してください。そうすることにより脳の中に新しい道ができます。それが経営活動習慣を改善していくことにつながります。
人間の脳には可塑性があります。そして、自分の脳を変えていくのは自分でしかできません。
志立たざるは、天下成るべきの事無し。
これは、王陽明が弟にあてて書いた『示弟立志説』の冒頭の下りである。
文章内容から王陽明の志とは聖人になるための志、ということになるが、この文章は普遍的な意味もあると思う。
すなわち、自分流で解釈すれば、「夢や希望や目標を立てろ、それがなければ世の中なにも達成できないぞ。」
ということになる。
これを最初に読んだのは高校３年の時、受験勉強そっちのけでいろいろ本を読み漁っていた時である。本は図書館で借りた。原本が欲しくて王陽明全集の１「伝習録」を本屋で注文した。当時の高校生からしたら高額な本だったことを記憶している。届いて中身を確認したら、この『示弟立志説』が掲載されておらず、がっかりした思い出がある。仕方ないので、冒頭の文を墨で書いて大切に保管していた。
経営者に対しても、非常に示唆的な言葉である。
「経営理念やミッション、それに基づく経営計画がなければ、経営は成功しないよ。」と言っているように聞こえる。
ある会社は、経営計画がなくてもうまくいっている。
数字をみれば約２割の企業は計画がなくても売り上げは増加している。
また、作成したことがある企業でも２３％は売上減少である。
ゆえに、経営計画は魔法の書ではない。
ただ、作成したことがある企業の方が、作成したことがない企業より売上増加の割合が多い。
とすると、結論は経営計画はあった方が売り上げ増加の可能性が高くなる、ということにになる。
経営計画はよく地図に例えられる。
すなわち、いまどこにいて、どこに向かえばいいかを示しているからである。
地図や羅針盤もなく大海原へ船出するのは船長として賢い選択なのか？
船員はそれで不満なくついてくるのか？
おのずと答えはでているはずである。
うちも経営計画を作成してみたいとお思いの経営者の皆様、経営参与としてお手伝い致します。
信長は合理主義者といわれる。
しかし、私は合理主義が先にあったからあれだけのことができのではないと考える。
まず最初に、目的（経営理念）があったためそれを実現するためにどうすべきかを考えた。
その目的を実現するための行動が合理的だったのだと考える。
つまり、合理主義者だったのは、結果として目的のために必要なことをしたからそう見えるのだ。
例として、信長は人材採用に身分の分け隔てをなくしたと言われる。具体的には滝川一益や豊臣秀吉があげられよう。
しかし、これも実際は人材不足がまず最初にあったと考える。尾張の小大名から美濃、近江、伊勢と拡大するにつれ人材不足に悩まされたのは想像に難くない。
現在でも成長が早い企業に往々にして起きる事態である。しかし、天下布武という目的のためには不足している人材をどうしても補う必要がある。
それゆえ、身分や経験に関係なく人材を広く採用したのだ。
信長はもともと合理的な考えを持っていたのではなく、明確な目的を持っていたからあれだけのことができたのだ。
経営参与は税理士やFPよりも、最も社長（経営者）に近い役割を担うのが目標
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